返回首页| 网站地图 【宁波德诚滤清器有限公司】热诚欢迎全国各地的同行们前来参观考察学习指导交流...
当前位置:主页 > 清洗技术 >

188比分直播:文化,领导力,绩效:他们如何联系

发布时间:2018-11-03 18:27  作者:admin  阅读次数:
188比分直播 每个组织都有自己的文化。而且我指的不是你在一杯酸奶中找到的那种。
 
而不是背诵一个听起来像gobbledygook的深奥定义,让我们以外行人的话来考虑文化的成分。
 
任何社会单位的文化都包括群体规范,共同观念,支持的价值观以及围绕目标和目标的共识。
 
文化包括人们互相交流的方式,他们如何解决问题,以及他们如何为自己辩护。
 
文化包括家具(金属桌子与桃花心木)和实体布局(牛棚与角落办公室等景点)之类的文物。
 
总而言之,文化可以被描述为“我们在这里完成工作的方式”。
 
 
我曾与很多组织合作,这些组织似乎认为文化很重要。在一个地方,我可能会问:“你为什么按照你在这里做事的方式做事?”人们会背诵他们所信奉的价值观并说出“我们在这里非常非正式,因为我们相信团队合作和开放的沟通。”然后我走了到另一个地方 - 在同一个行业,据说按照相同的规定运作 - 有人会告诉我“我们的结构非常紧密,在这里。我们严格遵守规则。我们不多谈。我们就像我们被告知的那样。“
 
物以类聚,人以群分。
 
当然,拥有“规则”并不一定意味着人们会遵循它们。我看到真诚和认真的人从口袋里掏出小卡片,读出他们自称拥抱的价值观。但后来我注意到他们的行为和文物与自称的价值观不一致。


为了探索这种文化理念,我拜访了麻省理工学院斯隆管理学院荣誉教授Edgar H. Schein博士。我有幸与Ed一起在核电运营研究所的咨询委员会任职。他是一个富有纪念意义的聪明人,他也非常善良和慷慨。今天,他与他的儿子彼得在组织文化和领导学院(OCLL.org)的各种项目中合作。
 
Rodger Dean Duncan:很多年前,你被称为创造“企业文化”一词。你怎么在工作场所找到这个术语?
 
Edgar Schein:管理人员今天理解文化作为公司绩效是否良好的重要因素。但他们中的许多人错误地认为他们可以随意决定你是否会拥有良好的文化。他们仍然不明白文化是多年学习和经验的产物,而不是你“实施”的东西。你可以找到那些文化帮助他们发挥作用的公司,但他们通过有效的领导力在数年内获得了这种文化。您可以在这些公司中发现业绩下降,因为当技术和市场发生变化时,使公司成功的文化成为一种负担。这是Digital Equipment Corporation的故事。同样的文化解释了它的成功与失败。
 
邓肯:文化与领导从根本上交织在一起的重要方式是什么?

Schein:在一个成熟的公司由经过推广的总经理而不是企业家或创始人经营,文化将反映创始人和领导者的过去历史,并将限制什么样的领导是可能的。如果像卡莉菲奥莉娜这样的新领导人进入像惠普这样历史悠久,文化浓厚的公司,那么新领导人试图强加的内容与文化允许的内容之间就会发生冲突。领导者只会通过解雇大量的旧文化载体来赢得这种冲突,就像转型经理一样。然后,新领导者可以通过强加新的价值观和行为模式来开始[新鲜]。但这不是一种新的文化,直到它成功多年并被员工内化。所以你可以谈论摧毁旧文化,但你不能创造或强加新文化,只能创造新的价值观和行为模式。
 
当Lou Gerstner进入IBM时,他的成功基于弄清楚导致IBM成功的文化是什么。他注意到公司已经偏离了这种文化的某些元素,他找到了恢复它的方法。他通过复兴和重振已经存在的最佳元素而不是通过“改变”文化来研究文化。
 
邓肯:文化如何影响组织中“工作”或“不工作”的领导风格?
 
Schein:一般来说,文化比新领导者更强大,要么限制或忽视不适应文化的新领导者。惠普文化强调人与人之间的良好关系,团队合作和谦逊。卡莉·菲奥莉娜(Carly Fiorina)能够强加一些新的目标和价值观,但她的华丽风格根本不符合文化,导致她最终失去信誉和效率。当John Sculley成为Apple的首席执行官时,他让董事会解雇史蒂夫乔布斯。然后斯卡利自己被几个外人所取代。苹果文化从未适应这些新CEO并且限制了他们的有效性,因为Apple是一种以技术为基础的文化,营销导向型CEO从未获得过尊重。当乔布斯回来时,文化与首席执行官的风格和价值观之间再次相互融洽。
 
邓肯:我们知道文化会影响领导力。领导能以何种方式影响文化?例如,领导者如何强化文化的“有用”方面并淡化文化的“有害”属性?

Schein:在这两种情况下,领导者可以做的是强加新的行为,并希望绩效得到改善。但新行为必须解决问题。在一家公司,其文化引导来自不同单位的销售人员访问同一客户并造成混淆和随后的客户流失,新领导者可能会宣布“从现在开始,我们将在销售队伍中建立团队合作文化,我们将共同努力“但在用行为术语分析之前,这将毫无意义。在这个未来的“文化”中,销售人员究竟应该做些什么?当领导者宣布从现在开始,客户将由来自不同单位的销售人员的客户团队提供服务,并且个人销售人员将根据帐户的方式获得奖励,并更改结构和奖励系统以实现这一目标,然后是新的团队合作价值什么都不会。如果实施并在一段时间内取得成功,那么我们就可以谈论一种新的“团队文化”。
 
大多数文化变革计划都失败了,因为它们只是新价值的公告,而不会改变所需的新行为以及结构和奖励制度将如何实现。
 
邓肯:组织文化需要改变的一些早期预警信号是什么?
 
Schein:警告标志永远不是“文化的”。它们总是性能问题导致指定解决问题所需的新行为。如果由于文化导致新行为不起作用,文化就会受到影响。在Digital,他们需要工程师构建更简单的交钥匙产品才能生存。但是工程文化建立在创造复杂,有趣的产品之上,因此工程师没有回应新的要求。要解决这个问题,你必须摧毁旧文化的元素。但重点必须放在解决业务问题上,然后再看看文化将如何帮助或阻碍修复。
 
邓肯:各种形式的抵抗经常阻碍文化变革的尝试。人们为什么要抵制变革,以及将阻力转化为支持的关键是什么?
 
Schein:对变革的抵制是一种正常的反应,因为我们所做的是基于过去的成功,那么我们为什么要改变过去的工作呢?你可以说服我改变的唯一方法就是告诉我旧的行为不再产生结果,并告诉我新的行为会更好地发挥作用。你必须让我相信存在一个业务问题并向我展示你要求的新行为将如何解决问题,然后为我提供资源,并对新行为进行培训并给我新的激励来学习它。